Modelo de la Administración Estratégica

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Contenido

Introducción

La administración estratégica puede ser definida como El arte y la ciencia de formular,implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos 1 La importancia de la toma de decisiones en la búsqueda de ventajas competitivas en el mercado hace evidente la necesidad de darle solidez metodológica a dicho proceso, por lo cual, se hace imprescindible la existencia de un modelo que describa detalladamente a la administración estratégica. Los modelos son una forma simplificada de entender la realidad, por lo que siempre existen factores que no se consideran o que por simplificación se ignoran de manera que es fundamental comprender que dicho modelo no asegura el éxito de una organización, sino que representa una poderosa herramienta en la formulación, implementación y evaluación de estrategias.

Modelo según Fred David

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El modelo propuesto por Fred David en su libro por lo costoso y complejo que es, está enfocado a medianas y grandes empresas. Los principales actores que participan dentro de este modelos son: los gerentes, los administradores y los estrategas.

Fred David define el modelo de la administración estratégica como:"Un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación,implementación y evaluación". El autor divide el proceso en tres fases: Formulación, Implementación y evaluación de la estrategia, los cuales a su vez se subdividen en distintas etapas y actividades, todas apuntando a la consecución de los objetivos organizacionales,por medio de la obtención de ventajas competitivas.

A lo largo de este modelo Fred David implementa herramientas estrategicas como son: la matriz de evaluación de factores externos (EFE), la matriz de evaluación de factores interno (EFI), la matriz de fortalezas – debilidades- oportunidades- amenazas (FODA) y la matriz de posición estratégica y evaluación (PEYEA).

Las fases del proceso son las siguientes:

Formulación de la Estrategia

La raiz del proceso de formulación estratégica es el determinar y/o rediseñar la misión, visión y los valores de la organización. Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posición actual de la organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinación de dicha posición actual; esto se realizará recogiendo información sobre el contexto donde se encuentra la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener cuidado en lo caer prisionero en su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se vuelven obsoleta. Una evaluación continúa de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente.

El proceso de formulación de la estrategia incluye la siguientes actividades:

Elaborar las Declaraciones de Misión y Visión

El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visión responde la pregunta de ¿Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otro lado una declaración demasiado general que no excluya ninguna alternativa estratégica podría resultar disfuncional. 2

Realizar Auditoría Externa

El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar 3 , puesto que la organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la auditoría busca mas bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas.

Realizar Auditoría Interna

Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una solida base las actividades de la organización

Establecer Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias.4 Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los distintos departamentos de la organización, de igual manera, los mismos deben estar asociados a un cronograma. Es notable la importancia de los objetivos a largo plazo dentro de la organización puesto que brindan un camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, reducen incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y diseño de puestos.

Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias

El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas lineas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos 5; la información proveniente de las declaraciones de misión y visión, así como los resultados de las auditorías externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.

Implementación de la Estrategia

Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traducción de dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase tiene resultados mas eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulación de la estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado.

Los principales temas de administración en implementación de la estrategia incluyen el establecimiento de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente en la organización, la reestructuración y reingeniería,la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos y en caso de ser necesario, la reducción de personal, además de esto es preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la investigación y desarrollo.

Una implementación estratégica exitosa depende de la cooperación entre todos los gerente funcionales y divisionales de una organización. Por lo general el departamento de Marketing están a cargo de la implementación de las estrategias que requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas áreas y con nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben idear enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo y con un riesgo mínimo para la empresa. La naturaleza y el papel de las actividades de Marketing, finanzas y contabilidad, I&D y los sistema de información gerencial, junto con las actividades gerenciales, determinan en gran medida el éxito de una organización.

Evaluación de la Estratégia

No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente que haya sido su implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en día hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar, evaluar y controlar la implementación de cada una de ellas.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo está saliendo según los planes. A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producirá.

La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas según surjan, reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.

La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez de permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o ningún interés en el bienestar de la empresa. Aunque no es garantía de éxito, la administración estratégica permite a la organización tomar decisión eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito.

Modelo según Thompson y Strickland

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Según Thompson y Strickland el proceso de creación de la estrategia y la puesta en marcha de ésta, se compone de cinco tareas administrativas, correlacionadas:

Desarrollar una visión estratégica y una misión del negocio

Thompson y Strickland definen ésta como la primera tarea de la administración estratégica. La visión estratégica se funge, en los puntos de vista y conclusiones de la administración en relación a la dirección que debería tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, además su esfera de acción futura; señalando así, una dirección particular y trazando una senda estratégica para que ésta la recorra.

Es importante diferenciar entre una visión estratégica y una declaración de la misión, mientras la primera es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología, su enfoque al cliente, la geografía, los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que la administración está tratando de desarrollar; la segunda hace hincapié en los productos y servicios actuales de la empresa, los tipos de clientes a los que les sirve, las capacidades tecnológicas y de negocios con que cuenta; es decir señala su esfera de acción en los negocios en el presente.

Con relación a la visión estratégica y la declaración de la misión, los autores Thompson y Strickland (2001) señalan: En caso de que la declaración de la misión de una compañía no sólo establezca una definición clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los próximos años, quiere decir que los conceptos de la misión de la compañía y la visión estratégica se han fusionado en uno solo: en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo. (P. 7). 6

La visión estratégica posee un valor mucho más grande en relación a la determinación de la dirección y a la elaboración de la estrategia. Al tener un curso claro y bien concebido que pueda seguir la organización, los administradores cuentan con una guía para canalizar la asignación de recursos, así como una base para desarrollar una estrategia que oriente el camino de la empresa. La empresa cuyos administradores descuidan la tarea de pensar estratégicamente respecto al rumbo que debe seguir o que se encuentran indecisos al momento de comprometer a dicha empresa en una dirección en vez de otra, está propensa a ir inciertamente, sin un propósito que alcanzar, limitándose así la posibilidad de ser líder en la industria.

Determinar objetivos

Tienen como propósito fundamental, convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en resultados y consecuencias que la organización desea lograr. Mediante el establecimiento de los objetivos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos, el administrador puede tener un seguimiento del progreso de la empresa.

Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeño concretos y mensurables, que contribuyan de manera significativa al alcance de los objetivos generales de la misma. Cuando estos últimos se expresan en objetivos específicos para cada unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se genera en toda empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula confusión interna acerca de lo que se debe lograr.

Los autores Thompson y Strickland establecen que toda organización requiere dos tipos de criterios de desempeño: los relacionados con el desempeño financiero y los que tienen que ver con el desempeño estratégico. En este sentido se cuentan con tipos de objetivos.

Objetivos financieros: relacionados con los resultados y logros monetarios que los administradores desean que alcance la organización.

Objetivos Estratégicos: enfocados en dirigir su esfuerzo hacia resultados que reflejan una mejor competitividad y un posicionamiento solido de la organización.

Es vital que tanto los objetivos financieros como los estratégicos estén basados en el tiempo, definiendo si se deberán llevar a cabo en corto, mediano o largo plazo.

Crear una estrategia para el logro de los objetivos

La estrategia pone en manifiesto las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es un indicador del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

Mientras los objetivos son los fines, la estrategia es el medio para conseguirlos. La creación de una estrategia se basa en cómo lograr los resultados propuestos, tomando en cuenta la situación actual y los prospectos de la compañía; la elaboración implica el desarrollo de una estrategia intencional, adaptándola en función de los eventos y vinculando estrechamente los enfoques de negocios de la compañía. Lo lógico indica que las acciones la empresa, tanto las planeadas como las reactivas, deben estar en estrecha relación con sus aptitudes y capacidades de competitividad.

A fin de que una organización tenga éxito, su estrategia y su modelo de negocio deben coincidir por completo con su ambiente presente y futuro, para ello es vital que los administradores muestren un espíritu emprendedor de primera clase.

Por otro lado es erróneo pensar las estrategias son estáticas, es fundamental que ellas evolucionen, sencillamente porque la organización necesita adaptar su estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y de la competitividad, a novedosas preferencias y exigencias emergentes del cliente, a iniciativas de empresas rivales que le permita obtener un alto posicionamiento en el mercado, a la aparición de nuevas oportunidades y amenazas, al avance de la tecnología y a los diversos factores que afectan su negocio.

Poner en práctica y ejecutar la estrategia

La puesta en práctica de la estrategia está orientada a la acción de propiciar que las cosas se den, mientras que la ejecución, es el ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, permitiendo un progreso medible en la consecución de los objetivos propuesto. Para esta tarea Thompson y Strickland proponen los siguientes aspectos principales:

1. Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.

2. Distribuir los recursos de manera que las unidades encargadas de las actividades críticas de la estrategia, cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de manera exitosa.

3. Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.

4. Llevar a cabo una estrategia recién escogida.

5. Motivar a las personas para que persigan con empeño los objetivos que se han fijado.

6. Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo.

7. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo que conlleven a la puesta en práctica y ejecución exitosas de las estrategias.

8. Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permita al personal de trabajo desempeñar sus papeles estratégicos de manera efectiva y cotidiana.

9. Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.

10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia. Mientras más se ajusten los métodos de la puesta en práctica a los requerimientos de la estrategia, mayores serán las posibilidades de que se logren los objetivos.

Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos

Es función de la administración decidir si las cosas se están haciendo bien o no en el interior de la compañía, así como supervisar los desarrollos externos, por tanto la evaluación del desempeño y del progreso siempre le concernirá a ésta. Debido a que siempre se busca una gran cantidad de aprendizaje organizacional, las revisiones del progreso, las continuas búsquedas de formas de mejora y los ajustes correctivos, son normales en una organización.


Modelo según Hill y Jones

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El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas.

Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección. Son los gerentes estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así como también de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo.

Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas

El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la declaración de la misión de la organización, la cual consiste en unas descripción del por qué la empresa está en operación; proporcionando así el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. La declaración de la misión está conformada por tres elementos principales: una declaración de la razón de ser de la organización (normalmente denominada misión o visión); una declaración de los valores o estándares orientadores claves que impulsarán y modelarán las acciones y el comportamiento de los empleados; por ultimo una declaración de las principales metas u objetivos.

La misión o visión Es la declaración formal de lo que la empresa logra en el mediano y largo plazo; siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de forma estratégica, para la formulación de la misión es necesario llegar a una definición del negocio de la organización respondiendo a las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será? y ¿Cuál debe ser?, estas preguntas deben estar siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más eficientemente posible.

Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, hacer negocios y en el tipo de organización que deben construir, para ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. Los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compañía (siendo una fuente importante de su ventaja competitiva), es el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que el personal trabaja para alcanzar la misión y las metas de la organización.

Hill, C y Jones G (2005) señalan que “una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o visión”.7

Según este autor las metas bien constituidas tienen cuatro características principales, las cuales a su vez suministran un medio para evaluar el desempeño de los gerentes:

1. Son precisas y medibles.

2. Se refieren a temas cruciales.

3. Son retadoras pero realistas.

4. Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas

El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el ambiente en que opera la empresa. El análisis externo requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva de la industria en la cual se desenvuelven la empresa afecta el desempeño y rendimiento de sus compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una empresa les permite a los gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.

Según Hill, C y Jones G (2005) “Las oportunidades surgen cuando la empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía.” Definido esto tenemos que en este análisis externo que realiza la empresa es necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, conocido como el socioeconómico o macroambiente.

Antes de explicar cómo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que es una industria. Los autores definen la industria como: “un grupo de compañías que ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor, Hill, C y Jones G (2005), pág.40”.

  • Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la empresa específica o focal y la de sus principales competidores. Este ambiente requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica y los antecedentes de la industria. Debido al impacto que ha generado la globalización, el análisis del ambiente de la industria también debe evaluar la incidencia del mercado global en la competencia.
  • Ambiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se necesita saber si el contexto nacional, entendiéndose por éste, la configuración particular de las fuerzas nacionales específicas dentro de las que opera una organización, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. Si esto no sucede, la empresa debe considerar mover una parte importante de sus operaciones a países en donde el contexto nacional facilite la obtención de dicha ventaja.
  • Macroambiente:Consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar la organización.

Una de las herramientas utilizadas para realizar el análisis externo de la empresa es mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter, esta herramienta se encarga de analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar oportunidades y amenazas mediante el estudio de 5 fuerzas: (1) el riesgo de entrada de competidores potenciales, (2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de la industria, (3) el poder negociador de los competidores, (4) el poder negociador de los proveedores, y (5) la cercanía de los sustitutos para los productos de una industria.

Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fuerzas y debilidades

El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. El análisis interno en conjunto con el análisis externo les proporciona a los gerentes la información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le permitirá a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja competitiva sostenida se da cuando una empresa es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años.

El análisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera etapa los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de:

  • Los recursos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico, social o humano, tecnológico y organizacional que le permite a una compañía crear valor para sus clientes.
  • Habilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utilizar o aprovechar los recursos que posee de manera diferente a su competencia, es decir, es la capacidad de utilizar los recursos de manera eficiente mediante un nuevo proceso, tecnología que le permita por ejemplo, producir más productos a menor precio.

Una forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos de la competencia, es reduciendo sus costos, para esta reducción de costos se utiliza la cadena de valor, la cual es una herramienta en la cual están expuestas todas las funciones de la empresa, como: comercialización, producción, servicios administración de materiales y recursos, entre otros.

La segunda etapa los gerentes deben comprender que tan importante es ser superiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los cliente en la creación de valor y la generación de ganancias. En la tercera etapa los gerentes deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y donde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento, es decir, identificar de qué manera las fortalezas de la empresa alientan su rentabilidad y como cualquier debilidad lleva a una reducción de esta.

Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas

Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT (acrónimo en inglés de los cuatro términos anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias que originarán un modelo específico que mejor se alinee a los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.

  • Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las operaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores en eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.

Es importante señalar las relaciones de las estrategias funcionales, las habilidades distintivas, la diferenciación los costos bajos, la creación de valor y la rentabilidad, ya que las habilidades distintivas moldean las estrategias a nivel funcional, puesto que los gerentes pueden construir recursos y habilidades que mejoren las habilidades distintivas de una empresa. La capacidad de la empresa de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente, determinara si su oferta de productos es diferenciada frente a la de sus rivales y si tiene una baja estructura de costos. Las empresas aumentan el valor a través de la diferenciación, mientras que al mismo tiempo reducen su estructura de costos, crean más valor para sus rivales y esto conduce a una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior.

  • Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. El objetivo de la estrategia a nivel de negocio es desarrollar un modelo de negocio específico que le permita a una empresa obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.

Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratégicos deben definir el negocio de su empresa (como se hizo en el primer paso del modelo) respecto a tres decisiones, (1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer, (2) los grupos de clientes, o a quien hay que satisfacer, y (3) las capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a satisfacer. Estas tres decisiones constituyen el fundamento para la elección a nivel de negocio porque determinan donde y como una empresa busca competir en un negocio o industria.

  • Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.

En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratégicos relacionados: (1) como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo y a que escala, y (2) que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para expandirse globalmente y entrar a un país extranjero.

Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales. Los medio que una empresa puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero incluyen exportación, establecimiento de una empresa conjunta con una compañía extranjera, entre otros.

La ampliación global le permite a las empresas aumentar su rentabilidad en forma no disponible para las empresas meramente nacionales, debido a que el costo de obtener y producir productos en otros países puede ser menor que producirlos en el propio. Las empresas escogen entre cuatro estrategias para ingresar y competir en el mercado global como son: estrategia internacional, estrategia multinacional, estrategia global y estrategia transnacional.

  • Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: ¿en qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organización a largo plazo? Y ¿cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?.

Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como en todas las estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Las estrategias a nivel corporativo utilizadas en este modelo son: integración horizontal, integración vertical, outsourcing estratégicoy la diversificación.

Poner estrategias en práctica

Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben implementar esa estrategia. Para ello Charles Hill y Gareth Jones (2005) divide este tema en tres fases:

Desempeño, gobierno y ética corporativos

Esta fase se trata del cómo asegurar que los gerentes implementen estrategias que estén en el interés a largo plazo de los que tienen alguna participación en la empresa, como son los accionistas y los empleados con el propósito de reconocer los intereses de estas personas y que se les incorpore en el proceso de elaboración de estrategias a través de la gobernabilidad corporativa y la ética de negocios.

El objetivo de la ética de negocios no es tanto enseñar la diferencia entre lo correcto y lo equivocado, sino otorgarle a la gente las herramientas para enfrentarse a la complejidad moral, las cuales pueden identificar y considerar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.

Implementación de la estrategia en una sola industria

Para la implementación en una sola industria se debe considerar primero los elementos para la implementación de la estrategia y la manera en que funcionan juntos para dar origen a los fundamentos de la organización, luego se analiza cada uno de estos elementos (estructura, sistemas de control y cultura), y por último se analiza la manera en que los gerentes estratégicos pueden utilizar la estructura, el control y la cultura a nivel funcional para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan capacidades distintivas. El análisis después se lleva a nivel industrial y a los diferentes aspectos a los que se enfrentan los gerentes cuando desean poner en práctica la estrategia para obtener una ventaja competitiva en una sola industria.

Algunas de las estructuras utilizadas en empresas que compiten en una sola industria son: estructura por función y por producto.

Implementación de la estrategia a través de industrias y países

El aspecto de implementación de estrategias en esta fase sigue igual: como utilizar la estructura de la organización, sus sistemas de control y cultura, pero una vez que una empresa decide competir en otras industrias o países se enfrenta a un nuevo conjunto de dificultades. A medida que comienza a incorporarse a estas nuevas industrias y a producir nuevos tipos de productos para mercados diferentes las estructuras empleadas para una sola industria no bastan, por lo tanto aumentan los problemas de control, cuando ocurren estos problemas los gerentes estratégicos deben invertir más recursos en el desarrollo de una estructura más compleja, una que pueda satisfacer las necesidades de su estrategia multinegocio. La respuesta para la mayoría de las empresas grandes y complejas es adoptar una estructura multidivisional, diseñar un sistema de control que atraviese industrias y moldear una cultura corporativa para reducir estos problemas y los costos burocráticos.

Cuadros comparativos de los modelos de la administración estrátegica

Estructura del proceso de administración estratégica

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Diferencias entre los modelos

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Aspectos positivos de los modelos

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Aspectos negativos entre los modelos

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Conclusiones

La dinámica en la que en la actualidad se encuentran los contextos económicos, políticos y tecnológicos hacen que sea necesario un cambio de visión, con respecto a la manera en se manejan las organizaciones hoy en día.

En la actualidad,el entorno competitivo que existe , es influenciado en gran manera por el desarrollo constante en los aspectos tecnológicos, sociales, económicos y cognoscitivos. Esto ha obligado a las organizaciones a tomar vías alternativas, por medio del desarrollo de nuevas estrategias de negocios, cuyo objetivo no se limita a la adaptación a las nuevas "reglas del juego" sino en la obtención de una ventaja competitiva en el mercado. Dicho proceso no es una tarea sencilla, puesto que requiere de una complejo proceso de recolección de información, acompañado de un análisis exhaustivo de la misma, todo esto orientados al desarrollo de una estrategia, la cual, puede o no funcionar como se esperó. En este aspecto es que radica la importancia de los modelos de planificación estratégica, ya que muestran un marco de referencia sobre el cual formular,implantar,y controlar las estrategias, todo esto partiendo de una solidez metodológica y con unos pasos definidos clara y explicitamente.

Como recomendación, las empresas deberían tener al menos un modelo de administración estratégica, por razones que la empresa se mueve en un contexto incierto, contexto como en lo tecnológico, político, económico, mercadeo, ambiental, lo cuales repercuten en variables que afectan a la situación de la empresa de modo positivo o negativo.

Referencias

1.-David(2008),p.5.

2.-David(2008),p.61

3.-David(2008),p.82

4.-David(2008),p.168

5.-David(2008),p.216

6.-.-Thompson y Strickland (2003),p.7

7.-Hill y Jones(2005),p.16

Bibliografía

- Thompson, A. y Strickland, A. (2004). Administración Estratégica. Textos y Casos. (13ª ed.). México: Mc.Graw-Hill.


- DAVID, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica (11ª ed.). México: Pearson, Prentice Hall.


- Hill,C y Jones, G. (2005). Administración Estratégica. México: Mc.Graw-Hill.

Vease También

Herramientas personales